3月28日14時(shí)30分，集團公司在安環(huán)樓三樓會(huì )議室召開(kāi)動(dòng)力廠(chǎng)基礎管理經(jīng)驗交流會(huì )。旨在通過(guò)學(xué)習和交流，進(jìn)一步加強集團公司基礎管理工作，總結推廣動(dòng)力廠(chǎng)好的經(jīng)驗做法，引導廣大職工在生產(chǎn)中發(fā)揮積極作用，提升企業(yè)運營(yíng)效率。集團公司總經(jīng)理余聯(lián)勇、常務(wù)副總經(jīng)理郭文斌、黨委副書(shū)記赫代聰、動(dòng)力廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)寇剛、集團公司總經(jīng)理助理兼合成氨車(chē)間主任張喜俊及各部門(mén)、各單位主要負責人及部分班組長(cháng)50余人參加了會(huì )議。

    集團公司黨委副書(shū)記赫代聰主持會(huì )議。

    會(huì )上，動(dòng)力廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)寇剛就該廠(chǎng)的管理經(jīng)驗作了交流匯報，他講到，在老劉化人眼里，耳邊只要聽(tīng)到巨響聲音，第一反應就是動(dòng)力廠(chǎng)鍋爐突然停運的信號，這似乎成了老劉化人心中永遠揮之不去的陰影，這一現象完全源于動(dòng)力廠(chǎng)生產(chǎn)裝置工藝落后，鍋爐不能長(cháng)周期、平穩運轉。當時(shí)動(dòng)力廠(chǎng)到處是跑、冒、滴、漏，污水橫流。許多員工抱著(zhù)“當一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)，最終導致臟活、累活無(wú)人干，領(lǐng)導安排工作是難上加難。動(dòng)力廠(chǎng)作為集團公司重要的生產(chǎn)單位，擔負著(zhù)生產(chǎn)系統的供熱及部分發(fā)電任務(wù)，具有舉足輕重的地位。集團公司投資上億元對五臺鍋爐進(jìn)行改造后，鍋爐運行周期延長(cháng)，原煤消耗降低，排氣量達到環(huán)保指標，生產(chǎn)能力大幅提高，經(jīng)濟效益和社會(huì )效益顯著(zhù)提升。然而，單靠設備改造和工藝更新是不能徹底解決動(dòng)力廠(chǎng)的發(fā)展問(wèn)題，只有增強基礎管理工作，發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，充分調動(dòng)員工的積極性才能徹底解決問(wèn)題。

    針對員工工作積極性不高的情況，動(dòng)力廠(chǎng)打破效益工資“大鍋飯”的分配機制，向重要技術(shù)崗位傾斜，通過(guò)崗位歸類(lèi)、勞動(dòng)測評、重新制定效益工資分配機制，適當拉開(kāi)收入差距，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，形成崗位能上能下、收入能增能減機制。試行一段時(shí)間后，員工積極性大增，部分員工還苦于自己技術(shù)不過(guò)硬而私下苦練技術(shù)，領(lǐng)導了解后，適時(shí)舉辦培訓班并定期考試，增加實(shí)踐操作，現在動(dòng)力廠(chǎng)幾乎每個(gè)人都會(huì )開(kāi)、停鍋爐。

    在實(shí)行二次再分配時(shí)對違紀人員的處罰款轉換成對不違紀人員的獎勵制度，以此鼓勵員工互相教育，在員工之間形成互信、互幫、互讓的良好氛圍，從而在實(shí)踐中統一了組織目標和個(gè)人目標的一致性，強調組織和個(gè)人同步成長(cháng)，形成“多贏(yíng)”局面。同時(shí)，寇廠(chǎng)長(cháng)用兩個(gè)生動(dòng)的實(shí)際案例向與會(huì )人員講述了在他任職期間是怎樣把無(wú)視上班紀律，不按時(shí)上崗的職工用“曉之以情，動(dòng)之以理”的方式感化成遵紀守法的好員工的，使“生產(chǎn)要安全，紀律是保證”觀(guān)念深入人心。

    他強調：每一個(gè)管理上的創(chuàng )新都要有個(gè)“陣痛期”，作為管理者，是一定要有耐心的。另外，管理到不到位，有不有效全靠職工監督，職工代表有權對班組長(cháng)以上的管理層人員進(jìn)行考核，管理層人員也真誠地希望各職工代表對他們的工作進(jìn)行監督。

會(huì )上，動(dòng)力廠(chǎng)副廠(chǎng)長(cháng)趙永明、技術(shù)主管張順偉、二大班班長(cháng)田海忠根據自己分管的工作中的經(jīng)驗依次作了交流匯報。

    集團公司常務(wù)副總經(jīng)理郭文斌在聽(tīng)取了動(dòng)力廠(chǎng)各級管理人員的匯報后，認為此次經(jīng)驗交流會(huì )意義深遠，動(dòng)力廠(chǎng)從最早的鏈條爐發(fā)展到今天的循環(huán)爐，從頻繁停爐到今天的平穩、長(cháng)周期運轉的發(fā)展史，這一切的轉變無(wú)疑得益于以動(dòng)力廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)寇剛為代表的基層管理人員的管理有方。企業(yè)管理要剛柔并濟，基于動(dòng)力廠(chǎng)、集團公司今后的發(fā)展，他提出了四點(diǎn)意見(jiàn)與建議。一是制度是剛性的，必須執行。二是嚴格管理是手段，自主管理才是目標。三是管理要做到公平、公正。四是合理運用獎懲機制.

    集團公司總經(jīng)理余聯(lián)勇指出，公司進(jìn)一步加強企業(yè)基礎管理，創(chuàng )新管理模式，是我們確保當前安全生產(chǎn)，走出公司事故多發(fā)陰影以及實(shí)現企業(yè)成功轉型的重要舉措。創(chuàng )新管理要出成效，就必須緊密結合本企業(yè)、本單位的實(shí)際情況，總結出一套行之有效的管理方法和管理模式。動(dòng)力廠(chǎng)的管理方式符合該廠(chǎng)實(shí)際情況，非常適合我們經(jīng)驗交流，我們要端正態(tài)度，深刻認識到基礎管理工作的重要性，將強化基礎管理、提升運行效率作為一項重要工作常抓不懈。自主管理就是一種企業(yè)員工自我約束、自我控制的管理方式，管理的最高境界就是實(shí)現“沒(méi)有管理的管理”，即，自主管理。日本員工對自己企業(yè)的忠誠度就是基于自主管理做的好的原因，值得我們借鑒。

    最后，他從樹(shù)立信心，讓員工認清企業(yè)目前所處的形勢；自主管理才是我們企業(yè)管理的最高境界；運用激勵機制，增強企業(yè)員工的積極性三個(gè)方面提出了意見(jiàn)與期望.